当做团队的中层,做好这四件事就够了
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 《超级运营术》作者,微信大众号:运营狗工作日记1.1万5613作为一个公司(团队)的管理中层,夹在老板与员工之间,需要怎么做才干起到承先启后呢?笔者总结了四点,写给同为中层的你。和一位前阿里的创业者谈天,他的项目已拿到A轮千万级美
订阅专栏撤销订阅 《超级运营术》作者,微信大众号:运营狗工作日记

1.1万

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作为一个公司(团队)的管理中层,夹在老板与员工之间,需要怎么做才干起到承先启后呢?笔者总结了四点,写给同为中层的你。

和一位前阿里的创业者谈天,他的项目已拿到A轮千万级美元的投资。他问我:作为公司的中层,最难的是什么?

我想了想,说:应该是夹在老板和员工之间吧。老板的决策和压力要向下开释,但只重视最完结果,怎么做是中层的事;员工最在乎的不是公司,而是自我生长和经济收入,以及详细执行层面的事。

可以看出,两者完全不在一个频道上。起点不同,利益点不一致,相互也不了解,没有一同言语,只能靠中层把老板的决策转化成可执行性策略,再带领团队落地,并保证最终的效果。

所以,中层的核心作用是承先启后、消化和传递,说是团队魂灵也不为过。一个优秀的中层,可以很快的落地执行老板的决策,坚持团队健康有用的运转;也能够反馈给老板一线信息,提出接地气的建议。

总之,团队执行力和氛围的好坏,很大程度上取决于中层的管理,在正常状况下,老板最多只能起到影响的作用,其实不会直接插手。毕竟,团队协作的本质是各司其职。

作为一个团队中层,做好以下四件事就够了:

1.团队建设

当我们现已抉择在什么时间做什么事之后,人的因素就是最重要的。听天由命,正确和给力的员工,对项意图进展有马到成功的效果,再难的问题都不再是问题。所以,找到适宜的人,放在适宜的岗位,给予适宜的激励,就可以期望抱负的成果。

这里还可以在分为两点:

找人。适宜和三观正的人 管理。重视生长,量才录用

首要,找适宜的人。用一个通俗的比喻,就是一个萝卜一个坑。人才是萝卜,职位是坑。坑有大有小有深有浅,所以对应的萝卜也是高矮胖瘦不一。找人的时分就是瞄着坑找萝卜,找最适宜的,不是最好的。

其次,找三观正的人。三观正的人,至少可以保证做的事在正常的方向上,不会有原则性过错,并且在团队协作中不会有太大问题,不会破坏团队的氛围,这是除事务能力以外,需要具备的根本本质。

首要,做大好人文关怀。核心是肯定人的价值,尊重个性和自在对等,鼓励理性考虑,关怀员工的精力日子。

在互联网行业,创意就是出产力,而创意来自于每一位员工。只有做大好人文关怀,足够的尊重员工,给予合理的发挥个性和考虑的空间,才会有催生发明力的土壤。

人文关怀体现在公司决策、薪酬福利、管理准则、上下级交流等或大或小的因素中,触及到各个方面,需要作为企业文化长时间贯彻。关于一个团队leader来说,要重视员工个人的状态,包括工作和日子。假如有必要,可以投入精力协助解决个人问题,这是人文关怀的一个体现形式。

我不看好只注重开展速度,不在乎员工的公司。因为我不认为等公司开展起来之后,企业文化可以补救,这可不是一个先后的问题。这样的公司也打不了硬仗,遇到困难可能会瞬间分裂。

其次,做到量才录用。我之前的上级对我说:员工没有错,只是没有被放在适宜的方位上。意思是管理者要做到知人善用,以一个效劳者的姿态去管理团队,去发掘员工的利益,尽量的放在适宜的方位上。

2.传递信息

上文提到,团队中层的核心作用是承先启后,主要体现在将老板的决策落地。详细分为三步:消化、传递和执行。

消化。充沛了解决策,包括布景、意图、方针等所有已知信息 传递。将决策转化为可执行策略,便于员工的了解和执行 执行。推进项目落地执行,为最完结果负责

举个通俗的例子,老板说在那条街的那个方位盖一栋楼,这是一个决策。团队中层在收到这个指令后,首要要充沛收集信息,比如为何在这里盖楼、用来做什么、什么时分盖好、有什么特殊需求,这是消化的环节。

在充沛了解决策后,先由leader制定执行策略。包括预算、建筑风格、内饰、办公设备等,还有规则找工程队的规范和流程,终究把这些事分工给团队成员,让我们充沛了解项目,明确每件事截止的时间点。这是传递的环节。

之前都是规划准备阶段,最重要的是执行到位。要求leader要有项目管理的能力,紧盯每一块的时间节点,参加可能影响成败的要害环节。比如找工程队的规范和流程,就要亲自跟进。这是执行的环节。

有朋友或许会说,一直强调中层应该传递老板的决策,听起来像是老板的传发话器,没有自己的观念。当然不是,我认为团队合作的极致是像戎行一样,无条件执行。中层也是其间一个执行环节,先做好根本的执行工作,再发挥片面价值也不迟。

另外,公司大的决策,总是自上而下的,即便是总监也未必都能参加,大大都时分仍是落实的人物。所以,「传发话器」是中层最根本的价值。

除了传递决策之外,还包括传递压力。这是一种管理方式,多用在一些特殊时期,比如公司遇到日新月异的大好机遇,或者期望整理现有斗志低迷的团队。

和上面谈到的一样,中层需要做的不是直接转达老板的原话和语气,比如类似「再不行就别干了」这样的话,对员工肯定没有积极效果。应该站在员工视角、用员工的言语、考虑员工的利益,这样才是有用的交流。不太便利举出很详细的案例,就不打开说了。

3.优化流程

团队就像一个机器,需要各部件协同才干正常有序的运转。假如把团队leader看做这个机器的操作员,那么他的职责就是减少内讧,提高功率。

最好的解决方法是制定和优化流程规范,意图让团队运转有序,提高工作功率。常见的流程规范有,请求资源、产品需求、日常交流汇报等,每一项都是必备的,并且在各个公司都是迥然不同。可是仍然可以依据实践状况,抓住一些可优化的细节,提高功率。

比如,日报和周报。内容可以精简到极致,只需要用两三句话讲述核心进展即可,完全不需要十分详尽的分析。首要,因为日常的工作内容,我们本应很熟悉才对,不能依赖日报周报的信息;其次,重要的项目要有单独的详细分析,不用写在日报周报里。可以给员工一个周报的格局典范,注明务必包括哪几块内容、哪几个数据就好了。

再比如,推广资源的请求。可以列出全站资源位的list,确定每个方位可以承载的内容类型、banner设计、案牍规范、时间点、内页等要求,并公开请求流程和排序优先级。规范流程的过程,会花费一些精力,可是完善之后,就能够在工作中起到提高功率的作用了。规范虽杂乱,不过每一个部门只重视与自己相关的就好了。

关于流程规范的制定,有以下几点需要留意:

①流程不代表低效

以交通规则为例,只需制定的合理,能够让交通状况更有序,功率更高。虽然红灯泊车、左转让直行这样的规范看起来耽搁了时间,其实花费的时间总量并没有添加。在工作上,道理是一样的。

②需要不断优化

流程规范不是一天建成的,毕竟有很多杂乱的状况,只有遇到后才知道。初期可以先建立一个大致的规范,然后依据实战的状况,不断优化。

应该有这样的思路:解决问题之后,考虑流程规范是否有问题。假如有,该怎么优化;假如流程规范是空白,则尽快建立。

③坚持执行

仍是以交规为例,交警在执法过程当中,肯定会遇到很多违规人员求通融。在执行工作流程规范的过程当中,也会呈现这种状况,国人更垂青体面关系,而不是流程规范。作为规则的制定者,有必要坚持的执行下去。因为只有自己坚持,他人才会注重。

4.解决问题

运营工作的常态是,依据长短时间规划和流程规范,逐步落地执行看效果,这些都是有章可循的。但在互联网行业里,每天突发的十分态的新问题更多,并且十分扎手。这些问题不在预期内、不契合任何已有流程规范、位于几个部门分工的灰色地带、没有之前的经历做参考,决策的难度很大。

这类事就是平时我们总说的「填坑」或「撕逼」,是我们都不想面对的。可是团队leader的重要职责就是处理这样的问题,毕竟高薪高level的请你,就是来解决问题的。

想要做好这类事,需要有很好的交流能力和快速决策能力。因为每天可能有十几件事需要处理,假如花费的时间太多,会影响重要工作的进展,因小失大。这个问题无法从本源上解决,只能尽量去缓解,详细方法就是上文说到的,制定和优化流程规范。

写完了。

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韩叙,微信大众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品主管专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时阅历了0到1的艰苦,在百度时规划了海量用户的玩法。

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团队就像一个机器,需要各部件协同才干正常有序地运作,团队leader需要减少机器的内讧,提高功率。


现在刚升了主管,在公司第四年,显着感到压力,夹在老板和员工之间吧。老板的决策和压力要向下开释,只重视最完结果,怎么做是中层的事;员工最在乎的不是公司,而是自我生长和经济收入,以及详细执行层面的事。

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(1)消化。充沛了解决策,包括布景、意图、方针等所有已知信息
(2)传递。将决策转化为可执行策略,便于员工的了解和执行
(3)执行。推进项目落地执行,为最完结果负责

3、优化流程
①流程不代表低效
②需要不断优化
③坚持执行

4、解决问题
「填坑」或「撕逼」,是我们都不想面对的。但请你来就是来解决问题的。


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